Finances des hôpitaux et dépenses publiques : le débat chiffré

DÉBAT CHIFFRÉ. À l’orée du Projet de loi de financement de la sécurité sociale (PLFSS) 2026, le débat reprend sur l’équation des hôpitaux publics : déficits qui s’aggravent, inflation des coûts, objectifs de dépenses de l’Assurance maladie comprimés par une trajectoire de finances publiques sous pression. Nous mettons des chiffres, des méthodes et des hypothèses sur la table, pour éclairer la controverse : combien coûte réellement l’hôpital, que finance l’État social, quelles marges existent encore et que valent les promesses d’efficience ?

La question est simple et décisive : peut-on stabiliser la qualité et l’accessibilité des soins hospitaliers tout en respectant une trajectoire de dépenses publiques resserrée ? Autrement dit, l’hôpital peut-il respirer sans que le budget de la Nation suffoque ? C’est un débat de chiffres, mais aussi de priorités : hausse des tarifs, dotations ciblées, réorganisation des parcours, productivité, investissement immobilier et numérique. Nous posons le cadre de calcul, confrontons deux thèses, testons des sensibilités et concluons par un verdict provisoire — sans masquer les limites.

Cadre de calcul (données, formules, hypothèses)

Commençons par les repères. En 2023, la dépense courante de santé (DCSi) atteint 325 Md€, soit 11,5 % du PIB ; elle progresse de +3,5 % sur un an, au-dessus de son rythme d’avant-crise. Cette enveloppe englobe soins de ville, hôpital, médico-social, prévention et administration. Le sous-ensemble qui nous intéresse ici est le sous-objectif « établissements de santé » de l’ONDAM (Objectif national de dépenses d’assurance maladie) : 108,8 Md€ en 2025 (+3,1 % sur un an). Ces montants sont exécutés dans un contexte de finances publiques tendues : dépenses publiques à 57 % du PIB en 2024, déficit public à 5,8 % du PIB, dette nette au 2ᵉ trimestre 2025 autour de 107 % du PIB. Côté hôpitaux publics, la DREES constate un résultat net négatif d’environ –2,3 Md€ en 2023 et entre –2,7 et –2,9 Md€ en 2024, soit ≈ –2,5 % des recettes — le plus mauvais niveau depuis 2005 ; l’AP-HP anticipe à elle seule –460 M€ en 2024 avec une cible 2025 ramenée à –358 M€. Ces ordres de grandeur forment notre socle.

Définissons les mécanismes. La T2A (tarification à l’activité) rémunère la production en MCO (médecine-chirurgie-obstétrique) via des GHS (groupes homogènes de séjours). Des dotations complètent : MIG/MERRI (missions d’intérêt général et dotations « enseignement-recherche-référence-innovation »), forfaits (urgences, soins critiques), FIR (fonds d’intervention régional). Chaque hôpital vote un EPRD (état prévisionnel des recettes et des dépenses) : Résultat net = Recettes (T2A + dotations + autres) – Charges (personnel, énergie, médicaments, intérim, maintenance, amortissements). La contrainte macro vient de l’ONDAM (garde-fou annuel).

Formules simples utiles, pour raisonner :

1. Écart de financement hospitalier (EFH) ≈ (coût unitaire réel × volumes) – (tarif unitaire × volumes) + (charges fixes hors T2A – dotations).
2. Effet prix non compensé ≈ (inflation coûts hospitaliers – croissance ONDAM établissements) × base de dépenses établissements.
3. Productivité nécessaire (PN) pour stabiliser le résultat ≈ déficit hospitalier / base de dépenses établissements.

Hypothèses d’analyse :
— L’inflation hospitalière « effective » 2024–2025 (masse salariale, énergie, prestataires) est supposée entre 4 % et 5 %, supérieure à la progression du sous-objectif « établissements de santé » (+3,1 % en 2025).
— Les volumes d’activité MCO remontent mais restent contraints par les fermetures de lits liées aux tensions de personnels ; l’occupation des blocs et de la réanimation demeure élevée, avec des pointes saisonnières.
— Les dotations MIG/MERRI couvrent partiellement des charges non marchandisées (enseignement, centres de référence, innovation) ; elles ne compensent pas intégralement les hausses des coûts fixes.

Sous ces hypothèses prudentes, l’EFH reste négatif à court terme si rien ne bouge, et la PN requise pour résorber –2,7 Md€ sur ≈ 109 Md€ de dépenses d’établissements oscille autour de 2,5 % de gains nets — à périmètre constant.

Thèse A — « Il faut augmenter les moyens » (cinq points numérotés)

1) Rebasage tarifaire immédiat. Les tarifs T2A n’ont pas suivi l’inflation hospitalière réelle. Un rattrapage +1 point en 2026 sur la base « établissements » ≈ 1,1 Md€ de recettes nouvelles. Ciblage possible sur la réanimation, les urgences et la MCO lourde, où l’élasticité coût-qualité est la plus forte. Idée forte : corriger la perte de valeur accumulée pour éviter l’aléa d’un financement « au fil de l’eau » qui fiscalise l’urgence en fin d’exercice. (DREES ; PLFSS 2025)

2) Dotations finalistes pour missions non marchandes. Les MIG/MERRI rémunèrent des fonctions que la T2A ignore par construction : enseignement, recherche, centres de référence, permanence des soins. Augmenter ces dotations de 0,5 Md€ améliorerait la soutenabilité des CHU, tout en sécurisant les filières rares (NRBC, grands brûlés). Idée forte : payer les missions pour ce qu’elles sont, plutôt que de les faire subventionner par la T2A.

3) Plan immobilier-énergie pluriannuel sanctuarisé. Un hôpital mal isolé brûle du cash. Un programme d’investissement bas-carbone (isolation, chauffage, récupération chaud/froid, photovoltaïque en autoconsommation) amorti sur 15–20 ans réduit les charges d’exploitation de 2 à 4 % selon les typologies. Idée forte : substituer du capital à de l’énergie, pour redresser la courbe des coûts. (OCDE/UE « Health at a Glance » pour la logique comparative d’efficience)

4) Reconquête salariale ciblée. La stabilisation des effectifs critiques (infirmiers de bloc, IADE, manipulateurs radio) réclame des primes de fonctions-contrainte-expertise, et des parcours de carrière. Le coût brut (quelques centaines de millions) est inférieur au coût complet de la désorganisation (intérim, fermetures de lits). Idée forte : payer pour rouvrir, car un lit fermé coûte plus cher qu’un poste titularisé.

5) L’hôpital-pivot du territoire. Réarmer les contrats de territoire et financer les coopérations (plateaux partagés, filières AVC/trauma, GHT outillés) via le FIR. Les économies d’échelle et l’optimisation des gardes réduisent les heures non productives et le recours aux prestataires. Idée forte : financer la coordination, pas seulement la production.

Thèse B — « L’efficience d’abord » (cinq points numérotés)

1) Productivité mesurable avant rebasage. Tant que la mesure de performance (qualité-coût-temps) n’est pas déployée finement au niveau des services, toute hausse tarifaire peut nourrir l’inefficience. Proposer un contrat de progrès : +1 point de tarifs en échange de –1 point de coûts unitarisés par des projets validés (digitalisation de la prescription, blocs mieux cadencés, flux sortants accélérés).

2) Sortir ce qui n’est pas hospitalier. Délester l’hôpital des actes de faible technicité et des soins de suite standard vers la ville et le médico-social. La France dépense beaucoup au global, mais la part de soins primaires pourrait être renforcée, selon l’OCDE, pour éviter des passages aux urgences. Idée forte : traiter au bon niveau, libérer de la capacité pour la MCO lourde.

3) Standardiser les parcours. Réduire les variations de pratiques injustifiées en s’appuyant sur des référentiels cliniques et sur l’anesthésie-réanimation comme colonne vertébrale des filières chirurgicales. Le coût minute bloc peut varier du simple au double selon l’organisation ; standardiser la pré-admission, l’éligibilité ambulatoire, la logistique d’implant. Idée forte : la variance coûte cher.

4) Gouvernance et pilotage. Mettre en place des tableaux de bord mensuels liant résultats cliniques, délais, coûts ; publier des tableaux de service plus stables ; réduire la dépendance à l’intérim par une politique de titularisation avec polycompétences. Idée forte : le temps clinique est l’actif rare ; le protéger réduit le coût des heures perdues.

5) Digital et achats groupés. L’interopérabilité et le dossier patient partagé évitent les redondances ; l’achat mutualisé (GHT élargi, centrales) capte des rabais sur l’énergie et les dispositifs médicaux. Idée forte : l’échelle opère ; un point d’économie sur un poste de 10 Md€ vaut 100 M€ par an.

Tableau comparatif (en texte)

Axe	Thèse A — Rebaser et doter	Thèse B — Efficience d’abord	Impact net attendu à 3 ans
Tarifs T2A	+1 pt ciblé MCO lourd	+1 pt contre –1 pt de coûts	+1 Md€ si A ; neutre si B respecte l’échange
Dotations MIG/MERRI	+0,5 Md€	Stables, conditionnées à indicateurs	+0,5 Md€ si A ; 0 si B
Immobilier-énergie	CAPEX dédié (ROI 6–10 ans)	CAPEX après gains de productivité	–2 à –4 % sur charges énergie
RH critiques	Primes-carrières ciblées	Organisation et polyvalence	– intérim, + lits ouverts
Coordination territoriale	FIR renforcé	FIR conditionnel à résultats	– durées de séjour, – engorgements

Tests de sensibilité

1) Inflation hospitalière. Si l’inflation « effective » 2025 retombe à 3 % (énergie apaisée, achats maîtrisés), alors +1 point de tarifs suffit presque à neutraliser la dérive des coûts, et l’efficience fait le reste. Si elle reste à 5 %, il faut cumuler rebasage et gains d’organisation, sous peine de reproduire un déficit > –2 Md€.

2) Volumes et mix d’activité. Un rebond MCO +2 % sans lits ouverts ni paramédicaux en sus crée une tension (annulations, durées allongées) et n’améliore pas le résultat net. À l’inverse, rouvrir 1 % de lits de soins critiques grâce à des recrutements ciblés a un effet multiplicateur : plus d’interventions programmées réalisées, moins d’urgences saturées, recettes T2A au rendez-vous.

3) Effet « ville ». Si 10 % des motifs d’urgences peu complexes basculent vers des prises en charge de ville/PMC (permanences médicales coordonnées), l’hôpital gagne des créneaux de temps médical pour la MCO lourde ; l’impact budgétaire net dépend de la capitation ou des forfaits vers la ville, mais la qualité s’améliore (moins d’attente, moins d’hospitalisations courtes inutiles).

4) CAPEX énergie-immobilier. Un plan 1 Md€/an sur 10 ans, ciblé sur les gisements de chaleur, l’isolation et la production locale, peut générer 2–4 % d’économie sur des charges d’exploitation énergétiques et techniques. Rapporté à une base multi-milliardaire, c’est des centaines de millions annuels au terme de la montée en charge — utile pour absorber des revalorisations salariales sans aggraver le solde.

5) Règle macro-budgétaire. Avec des dépenses publiques à 57 % du PIB et un déficit à 5,8 %, tout point d’ONDAM supplémentaire appelle des économies ailleurs ou des recettes. Le test de sensibilité macro est le plus contraignant : +1 Md€ sur l’hôpital pèse peu au regard du budget global, mais beaucoup sur la trajectoire vers –3 % de déficit.

Verdict provisoire (ce qui tient / ce qui casse)

Ce qui tient :

— Les chiffres confirment une dérive de coûts plus rapide que la croissance du sous-objectif « établissements » de l’ONDAM. Sans correction, le déficit > –2,5 % des recettes perdure. Les rapports statistiques (DREES) et les signaux des grands CHU (AP-HP) convergent.
— La dualité du financement est incontournable : T2A pour rémunérer l’activité complexe et dotations pour couvrir les missions non marchandes et la permanence. Les pays comparables qui réussissent combinent ces leviers, en les articulant à des tableaux de bord qualité-coût-accès.
— Les gains d’efficience existent et sont quantifiables : logistique de bloc, interopérabilité, achats, filières communes, « bon niveau de soins ». L’OCDE documente la marge sur les soins primaires, qui réduit l’aval hospitalier.

Ce qui casse :

— L’idée qu’un rebasage tarifaire seul suffirait. Sans réouverture de capacités (personnels, lits critiques) et sans standardisation des parcours, l’argent neuf peut se dissiper en rattrapages d’intérim et coûts d’opportunité.
— La promesse d’une efficience auto-financée qui comblerait –2 à –3 Md€ en un an. Les gains sérieux prennent 18–36 mois, avec CAPEX et conduite du changement.
— Le pari d’un transfert massif vers la ville à très court terme. Les ressources de ville (médecine générale, consultations non programmées) sont elles-mêmes sous tension ; la montée en puissance doit être financée et organisée, sinon l’hôpital récupère la demande non satisfaite.

Verdict provisoire : la voie étroite fonctionne si l’on couple un rebasage ciblé et conditionnel des tarifs (MCO lourde, soins critiques) et une accélération mesurée des dotations finalistes (MIG/MERRI pour les missions d’enseignement-recherche et la permanence) à des engagements d’efficience datés : blocs mieux cadencés, filières territoriales standardisées, achats mutualisés, CAPEX énergie-immobilier au service des charges. Un point de tarifs contre un point de coûts est un contrat lisible. Et le tout sans angélisme macro : chaque euro nouveau doit être tracé et compté.

Limites

Nos calculs reposent sur des hypothèses d’inflation hospitalière et des usages de capacités qui varient selon les territoires et les spécialités ; les moyennes cachent des variances. Les comptes 2024 sont encore provisoires au niveau national ; les effets prix de l’énergie et des dispositifs médicaux peuvent refluer plus vite — ou durer. Surtout, mesurer l’efficience exige des données de qualité : interopérabilité, codage homogène, suivi des résultats cliniques. Tant que ces briques ne sont pas solides, l’assignation d’objectifs peut manquer sa cible. Enfin, la contrainte macro-budgétaire est exogène à l’hôpital : si l’État n’isole pas un cadre pluriannuel crédible, établissements et personnels resteront en pilotage par à-coups, ce qui coûte plus cher à terme.

Thèse A — Déployer les moyens (cinq développements)

1) Rebasage tarifaire ciblé, conditionnel, réversible. La tarification à l’activité n’est pas un robinet d’or, mais un prix. Depuis trois ans, ce prix a perdu de la valeur réelle face à la masse salariale (revalorisations nécessaires), à l’énergie et aux intrants. Un +1 point ciblé sur la MCO lourde et les soins critiques compense une partie de la dérive et permet de rouvrir des capacités. Conditionnalité : tableaux de bord mensuels (délais, qualité, EPRD) et clause de revoyure si l’inflation retombe. Réversibilité : si les coûts effectifs diminuent, la hausse s’éteint. Cette mécanique crédibilise la démarche face aux contraintes macro. Les chiffres de la DREES actent un trou d’air ; ne pas corriger aggrave l’attrition des plateaux.

2) Réarmer les MIG/MERRI et payer la permanence. Les MIG/MERRI rémunèrent l’enseignement, la recherche, l’innovation, la référence, c’est-à-dire la spécificité des CHU. Elles doivent intégrer l’inflation réelle, sinon on appauvrit le cœur académique. La permanence des soins (urgences, gardes) a un coût fixe qu’une T2A strictement marginaliste ne voit pas. Une dotation de permanence transparente, indexée sur les capacités critiques tenues H24, améliore la prévisibilité des EPRD.

3) Investissement énergie-immobilier : substituer du capital à des charges. Les hôpitaux sont de grands consommateurs d’énergie. Isolation, récupération de chaleur, pilotage intelligent, autoconsommation photovoltaïque : ces projets réduisent durablement les charges, au prix d’un CAPEX étalé. Un ROI de 6–10 ans est crédible, et ces gains sont peu réversibles. Pour tenir la trajectoire 2030-2035, autant investir au lieu de subventionner la facture.

4) Reconquête salariale et attractivité ciblées. Rien ne se fera sans personnels. Le coût complet d’un poste vacant se mesure en lits fermés, intérim, décrochage qualité. Mieux vaut payer des expertises rares (IADE, IBODE, manipulateurs, réa) et stabiliser les plannings que compenser en urgence. Les primes de fonctions-contrainte-expertise, les parcours et l’intégration formation-recherche doivent retenir les talents. L’AP-HP l’illustre : activité qui redémarre, déficit qui se creuse — signe que les prix et la structure de coûts ne coïncident plus.

5) Contrats de territoire et filières partagées. Un hôpital n’opère pas seul. Les GHT existent, mais il faut financer la coopération : plateaux techniques partagés, astreintes communes, téléradiologie mutualisée, transport sanitaire coordonné. Le FIR est l’outil pour acheter de l’organisation, pas seulement des actes. Effets attendus : durées de séjour plus courtes, moins d’entrées non programmées, meilleure utilisation des blocs.

Thèse B — Mettre l’efficience en tête de gondole (cinq développements)

1) Mesurer, publier, corriger. On gère ce qu’on mesure. Construire un compte de résultat par filière (orthopédie, digestif, cardio, réa), couplé à des indicateurs cliniques (réadmissions, infections, délais), et publier des bilans trimestriels. Les hausses tarifaires deviennent récompenses d’objectifs atteints, non des avances sans condition. Les pays qui réussissent ne payent pas plus partout, ils payent mieux là où ça livre.

2) Soigner au bon niveau, dès la porte d’entrée. Beaucoup de passages aux urgences relèvent d’une médecine non programmée. Il faut bâtir des offres de proximité qui absorbent ces flux : consultations sans rendez-vous, imagerie légère, capitation ou forfaits pour inciter au suivi. L’hôpital doit accueillir la MCO complexe ; c’est son avantage comparatif.

3) Standardiser les flux opératoires. Un bloc qui commence à l’heure, avec un circuit patient standardisé et une logistique d’implant rationalisée, coûte 20 à 30 % de moins par cas, sans sacrifier la qualité. L’ambulatoire doit devenir la norme là où les référentiels le permettent, en sécurisant l’aval. La réanimation fixe la capacité plafond : la piloter finement déverrouille le reste.

4) Réduire la dépendance à l’intérim par la polyvalence et des plannings fiables. Un planning instable détruit l’attractivité. Mieux vaut titulariser et former à des polycompétences que signer des intérims coûteux. Le taux de vacance est un indicateur cardinal ; l’objectif doit être < 3 % sur les métiers critiques.

5) Mutualiser les achats et imposer l’interopérabilité. Acheter à l’échelle GHT baisse les prix ; imposer l’interopérabilité (DPI, prescription, imagerie) évite les ressaisies et libère du temps clinique. C’est moins visible qu’un plan massif, mais plus durable.

Le mécanisme budgétaire (comment ça marche, en dix lignes)

La Nation fixe chaque année un ONDAM, dont l’un des sous-objectifs est « établissements de santé ». L’Assurance maladie verse aux hôpitaux des tarifs (T2A) pour les séjours MCO, des forfaits (urgences, soins critiques), et des dotations (MIG/MERRI) pour les missions que le marché des actes ne couvre pas : enseignement, recherche, référence, innovation, permanence. Les ARS allouent un FIR aux organisations de territoire (parcours, coopérations). L’hôpital élabore un EPRD : il équilibre ses recettes et ses charges. Quand l’inflation hospitalière dépasse la croissance du sous-objectif, quand l’activité est contrainte (lits fermés faute de personnels), le résultat net devient négatif. On peut aider en fin d’exercice, mais c’est du court-termisme. La sortie par le haut combine prix justes, dotations finalistes, efficience et investissement. Le tout sous un ciel macro où dépenses publiques et déficit imposent des transferts si l’on augmente l’ONDAM.

À surveiller (indicateurs et seuils)

Sous-objectif « établissements de santé » dans le PLFSS 2026. Un rebasage ≥ +1 point (≈ +1,1 Md€) sur 2026, idéalement ciblé MCO lourd et soins critiques, dirait un choix clair. À l’inverse, < +0,5 point validerait une stratégie d’efficience seule.

Solde consolidé des hôpitaux publics 2024 (définitif) et 2025 (provisoire). Un atterrissage ≥ –2,9 Md€ en 2024 et > –2 Md€ en 2025 signalerait insuffisance des corrections ; ≤ –2,3 Md€ en 2024 et ≈ –1,5 Md€ en 2025 montreraient une stabilisation en cours.

Déficit public et dépenses publiques. Dépenses à 57 % du PIB et déficit ≥ 5,5 % rendent politiquement coûteux tout point supplémentaire d’ONDAM ; un retour vers 5 % ouvre un interstice pour isoler un cadre pluriannuel hospitalier.

Verdict provisoire (réaffirmé)

Le débat utile n’oppose pas « moyens » et « efficience » : il enchaîne les deux. Augmenter de façon ciblée et conditionnelle là où la valeur médicale est maximale ; exiger des gains mesurables là où la variance est coûteuse ; investir pour réduire des charges durables ; réarmer la permanence et l’académique par des dotations finalistes. L’hôpital n’est pas un puits ; c’est une usine à santé qui a besoin d’un prix juste, d’outils, et de temps.

Limites (rappel)

Nous n’avons pas modélisé le coût complet des décalages de codage ni l’hétérogénéité des GHT. L’impact exact des achats et de l’interopérabilité dépend de la gouvernance locale. Les comparaisons internationales (OCDE) éclairent des tendances, pas des copiés-collés institutionnels. Enfin, la trajectoire macro-budgétaire reste la contrainte externe : en cas de choc (croissance, taux), l’arbitrage se déplacera à nouveau.

SOURCES

DREES — Les dépenses de santé en 2023 — édition 2024 — https://drees.solidarites-sante.gouv.fr/sites/default/files/2025-02/Les%20d%C3%A9penses%20de%20sant%C3%A9%20en%202023_MEL2ok.pdf — Consulté le 29/09/2025. (DREES)

DREES — Études et Résultats n° 1344 : La dégradation des comptes financiers des hôpitaux publics en 2024 — https://drees.solidarites-sante.gouv.fr/sites/default/files/2025-07/ER1344%20Etablissements%20de%20sante%CC%81_MEL.pdf — Consulté le 29/09/2025. (DREES)

Assemblée nationale — PLFSS 2025 — Annexe 5 (sous-objectif « établissements de santé » à 108,8 Md€) — https://www2.assemblee-nationale.fr/static/17/Annexes-DL/PLFSS-2025/PLFSS2025-Annexe05.pdf — Consulté le 29/09/2025. (Assemblée nationale)

AP-HP — Budget 2025 et atterrissage 2024 — https://www.aphp.fr/actualites/budget-ap-hp-un-deficit-plus-important-que-prevu-en-2024-malgre-une-nette-relance-de — Consulté le 29/09/2025. (AP-HP)

DREES — Panorama 2025, fiche « situation économique et financière des hôpitaux publics » (résultat 2023) — https://drees.solidarites-sante.gouv.fr/sites/default/files/2025-05/DREES%20-%20Pano%20-%20ES%202025%20-%20Fiche%2023_La%20situation%20%C3%A9conomique%20et%20financi%C3%A8re%20des%20h%C3%B4pitaux%20publics_embargo.pdf — Consulté le 29/09/2025. (DREES)

INSEE — Dépenses et recettes publiques (dépenses à 57,3 % du PIB en 2024) — https://www.insee.fr/fr/statistiques/2381414 — Consulté le 29/09/2025. (Insee)

INSEE — Le compte des administrations publiques en 2024 (déficit à 5,8 % du PIB) — https://www.insee.fr/fr/statistiques/8574492 — Consulté le 29/09/2025. (Insee)

INSEE — Dette des administrations publiques au 2ᵉ trimestre 2025 (dette nette 107,3 % du PIB) — https://www.insee.fr/fr/statistiques/8644919 — Consulté le 29/09/2025. (Insee)

FHF — Lettre du PLFSS 2025 (zoom ONDAM établissements) — https://www.fhf.fr/sites/default/files/2024-11/Lettre%20du%20PLFSS%202025-2.pdf — Consulté le 29/09/2025. (Fédération Hospitalière de France)

OCDE / Commission européenne — Health at a Glance: Europe 2024 — https://www.oecd.org/en/publications/health-at-a-glance-europe-2024_b3704e14-en.html — Consulté le 29/09/2025. (OECD)

Cour des comptes — La situation financière des hôpitaux publics après la crise sanitaire (synthèse) — https://www.ccomptes.fr/sites/default/files/2023-10/20231012-synthese-situation-financiere-des-hopitaux.pdf — Consulté le 29/09/2025. (Cour des Comptes)

Ministère de l’Économie — Décryptage « Comprendre la dette publique » (point d’étape 2025) — https://www.economie.gouv.fr/decryptage-5-minutes-pour-comprendre-la-dette-publique — Consulté le 29/09/2025. (Économie et Finances)

Ministère du Budget — Panorama des finances publiques (données 2024 provisoires) — https://www.budget.gouv.fr/panorama-finances-publiques — Consulté le 29/09/2025. (Budget)